Part 1：戦略は“地図”で伝える

※補足：ここで描こうとしている「戦略マップ」は、バランスト・スコアカード（BSC）における戦略可視化の代表的手法です。財務・顧客・業務プロセス・学習と成長の視点をもとに、目標同士の因果関係を図解することで、組織全体の戦略ストーリーを共有可能にします。

Part 2：戦略マップの枝を紡ぐ

クロサキを中心にして、KPI候補を視点に分けていく。

クロサキ「まず、利益につながった要因は“共創姿勢のある顧客”だった。その顧客が反応したのは、多品種少量・製造対応力」

クログチ「で、それをちゃんと届けるには、“初回提案のスピード”とか、“継続接触”が大事だった」

クロタネ「つまり、

・誰に（＝共創志向の飛び込み来場者）

・何を（＝うちの柔軟対応力）

・どう届けるか（＝早く、続けて、価値を言語化して）

この3つが筋だったってわけだな」

ルーシー「そうです。それをBSCの戦略マップに落とし込むと、“顧客”の視点では共創志向層の獲得、“業務プロセス”ではスピーディな対応や柔軟提案が成果につながる構造になるはずです」

クロサキ「“接触の質”も重要ですね。決裁者と会えていたか、提案内容は新規性や差別化要素があったか……」

全員で議論をしながら書き込むことで戦略マップが精緻になっていく。

Part 3：構造化の意味

「……これ、すげぇな。“どうやって勝つか”の流れが一目でわかる」

クログチ「数字で語るだけじゃ伝わらない相手には、こうやって構造で見せるのが一番よ。社長の“納得スイッチ”は、感覚よりも“形”なのよ」

クロサキ「というか、これって社長向けだけじゃなく、私たち営業部にとっても“戦う地図”になりますよね」

ルーシー「その通り。そして、ここで描いた戦略マップをもとに、次は具体的なKPIをバランスト・スコアカードの形式で整理しましょう。つまり、“構造の理解”から“行動の管理”へと進むわけです」

クロタネ「よし……この“勝ち筋の地図”、社長にぶつけてみようぜ」

次回予告

「心理的ケアも含めた説明会資料」――新しい戦略が、現場に受け入れられるとは限らない。“行動の変化”を促すため、クロタネたちは説明の仕方にも工夫を凝らす！