損益計算書と貸借対照表

社長：なあルーシー、最近うちの若手が「PLとかBSって要は帳簿っしょ？」とか言っててさ。うーん、何か引っかかるんだよな。

ルーシー：帳簿、という表現も間違いではありませんが、PL（損益計算書）とBS（貸借対照表）は“ただの帳簿”とは少し違いますよ。むしろ、企業の健康診断書と言っていいかと。

社長：健康診断書？

ルーシー：はい。PLは“過去一定期間の成績表”、BSは“ある時点での持ち物と借金の一覧”です。前者が「この1年でどれだけ稼いだか」、後者が「今どれだけ資産を持っていて、どれだけ借金があるか」を示します。

社長：なるほど。でもそのPLって、何を見ればいいのかよく分からんのよな。

ルーシー：では順を追ってご説明しますね。PLは段階的に5つの利益を計算します。売上高から売上原価を引いた「売上総利益（粗利）」、そこから販管費を引いた「営業利益」、さらに営業外収益・費用を加減して「経常利益」、そこに特別損益を加えて「税引前当期純利益」、そして法人税を引いて最終的な「当期純利益」です。

社長：5段階もあるのか！でも、それ全部いるのか？

ルーシー：はい。たとえば経常利益を見ると、利息などの金融費用を含めた“本業＋財務活動”の実力がわかりますし、営業利益だけでは“販管費の重さ”に気づけます。分けて見ないと、改善の打ち手がボヤけるんです。

社長：なるほど…って、うちも販管費、じわっと増えてる気がするな。

ルーシー：ですね。逆に売上総利益が落ちていたら、製造原価や単価の見直しが必要です。これらを比べることで、どこで利益が漏れているのかを“分解”できます。

社長：じゃあBSは？こっちはもっと謎だ。

ルーシー：BSは「資産」「負債」「純資産」の3部構成です。資産＝持ち物、負債＝借金、純資産＝持ち物−借金の“残り”。この純資産がいわばあなたの“企業の体力”です。

社長：借金が多すぎるとヤバいのか。

ルーシー：はい。特に流動比率、つまり「1年以内に現金化できる資産 ÷ 1年以内に払わないといけない借金」が重要です。目安は100％以上。これを切ると“黒字倒産”リスクが増します。

社長：黒字倒産ってやつか…売上はあっても資金ショートするってやつね。

ルーシー：その通りです。そしてここで重要なのが“費用と資産の区別”。例えば10万円の工具を買ったとします。それが毎年使うような設備なら資産。すぐ消耗するなら費用です。

社長：それ、うちでも揉めたわ。経理が「備品だ」って言うけど、現場は「消耗品だろ」って。

ルーシー：経理あるあるですね（笑）。税務的にも会計的にも、“何年使うのか”がカギになります。原則は10万円以上なら資産。ただし少額減価償却資産の特例などもあるので、税理士さんとの連携が重要です。

社長：ああ、あと売上と収益って違うの？

ルーシー：違います。売上は本業の成果、収益はそれ以外も含む広い概念です。たとえば補助金収入や資産売却益も“収益”ですが“売上”ではありません。

社長：ふむ。じゃあ設備売ったら売上にはならないってことか。

ルーシー：その通り。それは特別利益になります。

社長：でもまあ、分類って言っても結局どう役立つの？

ルーシー：たとえば製造業なら、製造原価と在庫の関係をきちんと区別していないと、利益がブレます。売ってない在庫はBS上の資産、売ったものだけがPLに乗る。これ、間違えると“過小利益”になってしまうことも。

社長：そう言われると、在庫が多いのに赤字ってのも変な話だな。

ルーシー：そうなんです。だから「PLだけ見て判断する」のは危険。BSとセットで見ることで“本当の利益構造”がわかります。

社長：うーん、でも時間かかるんだよな、これら見るの。

ルーシー：大丈夫。慣れれば5分です（笑）。あと金融機関はこのBSとPLの“整合性”を見ています。利益が出てるのに純資産が増えていない？どこかにズレがあるのでは？と。

社長：なるほどな…。逆に正しく作れてると信用になるのか。

ルーシー：はい。融資審査、補助金申請、取引先の評価…あらゆる局面で信頼の土台になります。たとえばA社では、間違えて1,000万円の設備を費用にして赤字転落しかけました。でも資産にして減価償却すれば利益も正常化。結果、金融機関との関係も改善されました。

社長：わかったよ。結局、分類をなめちゃダメってことだな。

ルーシー：はい。分類は経理の仕事じゃありません。社長の“経営判断の武器”です。

社長：よし、次の会議、PLとBS両方持ってきてもらおう。俺が質問する側になるぞ！

ルーシー：素晴らしい決意です、社長！その背中、推させていただきます！